{"id":4802,"date":"2021-02-18T11:38:35","date_gmt":"2021-02-18T10:38:35","guid":{"rendered":"http:\/\/itsall-banking-insurance.com\/?page_id=4802"},"modified":"2022-03-08T11:16:56","modified_gmt":"2022-03-08T10:16:56","slug":"intervista-giusti-aviva","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/itsall-banking-insurance.com\/index.php\/intervista-giusti-aviva\/","title":{"rendered":"zintervista Giusti AVIVA"},"content":{"rendered":"

\"\"<\/strong><\/h1>\n

 <\/p>\n

Intervista<\/strong><\/span><\/h1>\n

Vittorio Giusti <\/strong>CEO General Insurance AVIVA<\/strong><\/p>\n

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Come organizzazione e capacit\u00e0 supportano la Digital Transformation?<\/strong><\/span><\/h2>\n

Negli ultimi anni abbiamo assistito ad un profondo cambiamento dei modelli organizzativi, che ha preceduto ed \u00e8 poi stato amplificato e accelerato dall\u2019impatto della pandemia Covid19.<\/p>\n

Da tempo la trasformazione digitale impone infatti un ripensamento dei tradizionali approcci \u201ca cascata\u201d, in cui le attivit\u00e0 sono in buona parte serializzate, seguendo i pattern funzionali delle aziende e la gerarchizzazione piramidale dei poteri decisionali.<\/p>\n

In altre parole, veniamo da un\u2019epoca dominata da una scienza (non troppo esatta) che possiamo definire \u201ccomitatologia\u201d, con le informazioni che nascono nei contesti operativi, si aggregano sotto forma di presentazioni PPT, passano attraverso riunioni di allineamento, SAL e steering committees<\/em> continuando a salire verso l\u2019alto per arrivare finalmente a incontrare le decisioni che poi calano nuovamente verso il basso.<\/p>\n

\u00c8 evidente che in un mondo in cui la velocit\u00e0 di esecuzione o, per meglio dire, di adattamento al contesto in continua mutazione \u00e8 il fattore critico di successo, sono indispensabili approcci di tipo iterativo, seguendo la prospettiva cosiddetta Agile<\/em>, e soprattutto praticando un de-layering<\/em> organizzativo importante, accorciando o in certi casi appiattendo la catena decisionale.<\/p>\n

L\u2019altro fattore critico di successo \u00e8 il superamento di un radicato, implicito, persistente assunto di base culturale delle aziende italiane: l\u2019intolleranza all\u2019errore.<\/p>\n

Troppo spesso progetti che, di steering committee<\/em> in steering committee<\/em>, diventano sempre pi\u00f9 farraginosi, sempre pi\u00f9 distanti dallo scopo, sempre meno on time<\/em> e on budget<\/em>, vengono mantenuti in vita anche quando appare evidente che il case for change<\/em> che li aveva determinati non \u00e8 pi\u00f9 raggiungibile e, in certi casi, neppure pi\u00f9 attuale.<\/p>\n

Si avr\u00e0 vero cambiamento solo quando sar\u00e0 condivisa, e accettata, la filosofia del Fail Fast, Fail Small<\/em>, con gli attori del cambiamento che avranno la possibilit\u00e0 di prendere decisioni e in grado di rispondere alle sfide con collaborazione orizzontale e open innovation<\/em>.<\/p>\n

 <\/p>\n

Come riorganizzare l’attivit\u00e0 lavorativa in Smart Working?<\/strong><\/span><\/h2>\n

Conversando con colleghi di altre geografie mi sono reso conto che smart working<\/em> \u00e8 una definizione prevalentemente italiana di quello che in altri Paesi viene pi\u00f9 comunemente chiamato remote working<\/em>, flexible working <\/em>o agile working<\/em>.<\/p>\n

E dato che il termine smart<\/em> significa \u201csvelto\u201d, \u201cacuto\u201d, \u201cbrillante\u201d, \u201cintelligente\u201d, mi viene da pensare che, per contrasto, il lavoro in presenza in azienda sia\u2026 poco intelligente!<\/p>\n

Scherzi a parte, la mia sensazione \u00e8 che sino ad oggi, si sia data priorit\u00e0 a due dimensioni importanti, ma non le uniche, del lavoro da remoto.<\/p>\n

Ci si \u00e8 preoccupati infatti di rendere tecnologicamente possibile l\u2019accesso a sistemi e processi, con dotazioni laptop, VPN, connessioni, e si sono esplorate le dimensioni giuslavoristiche (\u00e8 telelavoro? Si pagano o no gli straordinari? Si deve timbrare il cartellino?)<\/p>\n

Smart working \u00e8 molto di pi\u00f9: \u00e8 anzitutto l\u2019abbattimento del requisito della compresenza che limita la possibilit\u00e0 di interagire con pi\u00f9 persone in tempi e spazi non tradizionali.<\/p>\n

Smart working \u00e8 la fine del controllo gerarchico del tempo di lavoro, orientandosi verso schemi di self-management <\/em>in cui l\u2019accountability<\/em> individuale si sviluppa quando, contemporaneamente, cresce la fiducia dei line manager <\/em>verso le persone coordinate.<\/p>\n

Smart working significa modificare radicalmente i layout di uffici e aziende, ma allo stesso tempo rivedere anche gli spazi domestici, dove oggi troppo spesso i genitori in smart contendono la connessione wi-fi e l\u2019unica scrivania o il tavolo di cucina con i figli in didattica a distanza.<\/p>\n

Smart working significa aprire un dibattito tra la necessit\u00e0 di colmare il digital divide, dando a tutti la possibilit\u00e0 di accesso alla rete come servizio ormai primario, e l\u2019altrettanto importante necessit\u00e0 di garantire anche il diritto alla disconnessione, se \u00e8 vero, come \u00e8 vero, che non c\u2019\u00e8 pi\u00f9 la tradizionale suddivisione tra 8 ore di lavoro, 8 per lo svago e la vita sociale, e 8 per il riposo.<\/p>\n

E\u2019 un cambiamento epocale del rapporto tra persona e organizzazione. E siamo solo all\u2019inizio.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

  Intervista Vittorio Giusti CEO General Insurance AVIVA         Come organizzazione e capacit\u00e0 supportano la Digital Transformation? Negli ultimi anni abbiamo assistito ad un profondo cambiamento dei modelli organizzativi, che ha preceduto ed \u00e8 poi stato amplificato e accelerato dall\u2019impatto della pandemia Covid19. 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